Urbanisation : faut-il bâtir son SI autour du CRM ?

“La gestion de la relation client prend une part de plus en plus importante dans les stratégies de développement des entreprises.”

Dans le domaine tertiaire, en particulier dans les banques, assurances et mutuelles, cette affirmation est particulièrement vraie.

En effet, ces entreprises se livrent une concurrence acharnée et sont soumises à des contraintes de plus en plus nombreuses qui les mettent dans l’obligation de croitre ou de risquer de disparaître (généralement en étant absorbées par leurs concurrents).

Bien entendu l’innovation sur les produits et les services proposés reste un facteur différenciant important qui, combiné à une stratégie de domination par les coûts, contribuent au maintien  et au développement de l’entreprise.

Mais dans un environnement où le “métier” repose sur la maîtrise des risques, risques qui sont largement connus, modélisés, anticipés et encadrés, les stratégies de différentiation par les produits (et leurs tarifs) n’offrent pas une marge de manoeuvre suffisante pour s’imposer (au contraire d’autres domaines, comme par exemple celui des biens de consommation Hi-Tech).

Ici, plus qu’ailleurs, les stratégies “customer centric” (centrées client) prennent tout leur sens, puisque c’est dans leur capacité à conserver leurs clients, et à en capter des nouveaux, que ces entreprises pourront perdurer et se développer.

Il faut donc exceller dans la gestion de la relation client, à tous les niveaux de cette relation, et tout au long de son “cycle de vie”  (captation d’un nouveau client, fourniture du service, maîtrise de la qualité du service fourni, fidélisation des clients existants, etc.).

Mais qu’en est-il de l’alignement du système d’information de l’entreprise avec ces stratégies ?

Depuis déjà quelques années, les logiciels de CRM (Customer Relationship Management ou gestion de la relation client) prennent une importance croissante dans les systèmes d’information des entreprises du tertiaire.

Loin de correspondre à une “mode” l’utilisation de ces logiciels a contribuée à mettre véritablement le client au centre de la stratégie d’entreprise.

Curieusement les logiciels de CRM sont souvent présentés en mettant en avant leurs capacités à prendre en charge les activités de vente et de marketing qui, si elles sont effectivement très bien prises en charge, ne correspondent finalement qu’à une petite partie du “cycle de vie” de la gestion de la relation client.

Pourtant ces logiciels offrent généralement une palette de fonctionnalités bien plus large (moteurs de workflows, case management, capacités décisionnelles, …) qui leur permettent de prendre en charge de nombreuses autres activités et ainsi placer le client au centre (littéralement) du système d’informations.

Le schéma ci-dessous présente de façon synthétique l’urbanisation d’un Système d’Informations dans le domaine tertiaire où la “brique” CRM centralise et coordonne la majorité des flux.

Ce schéma simplifié est issu d’un cas réel, où la plupart des intervenants de l’entreprise (salariés, mais également partenaires) utilisent le CRM comme principal outil pour réaliser et/ou piloter leurs activités.

La composante décisionnelle est ici représentée à part, mais elle peut souvent être totalement intégrée dans la solution CRM : les fonctionnalité de certains outils du marché étant particulièrement poussées tout en étant simples à mettre en oeuvre et ouvertes aux flux d’informations en provenance d’autres composantes du système d’informations.

Les principaux groupes de fonctions qui sont prises en charge par le CRM sont représentées sur le schéma ci-dessous :

Activités prises en charge par le CRM

Pour l’essentiel, ces fonctions couvrent :

  • la gestion de la relation client proprement dite, composée des interfaces permettant d’avoir une vue d’ensemble du client, des produits auxquels il a souscrit, de ses demandes et de l’état d’avancement de leur traitement, ainsi que des échanges que les différents interlocuteurs de l’entreprise ont pu avoir avec le client (y compris via le Call Center) ;
  • la gestion des demandes des clients (utilisation des services souscrits, demandes d’informations, demandes d’assistance) en lien avec l’applicatif métier (back-office) et totalement intégrée avec les fonctions de gestion de la relation ;
  • la gestion des campagnes marketing, la réalisation des devis, la souscription aux offres de l’entreprise par de nouveaux client (prospection et vente) ou par des clients déjà existants (fidélisation) ;
  • les fonctionnalités de contrôle interne, gestion des incidents et traitement des réclamations.

Nous aurons l’occasion de revenir sur la façon dont les fonctionnalités standard d’une solution de CRM moderne permettent de mettre en oeuvre ces fonctions de façon native et/ou par paramétrage (le recours à des développements spécifiques se limitant généralement à l’interfaçage du CRM avec les autres composantes du SI via des webservices fournis pour la plupart par le CRM).

Ceci fera l’objet d’un prochain article.

Références :

« Une organisation ne maximise pas le profit en essayant de maximiser le profit, mais en servant ses clients. »
Henry Mintzberg

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